Оглавление

Как из обычного моддера превратиться в директора известной студии

Глава российского отделения Larian Артур Мостовой — о работе по специальности и смене профессионального курса, управлении командой, найме сотрудников и многом другом

Что делать, если в 24 понял, что занимаешься не тем, к чему лежит душа? Что если мечтал всегда делать игры? С чего начать? За что браться? И как нанимать таких новичков? Вечные вопросы, на которые нет универсального ответа. 19 июня на конференции для разработчиков PlayPort Fest наш редактор расспросил руководителя питерского отделения Larian Studio (Divinity: Original Sin 2, Baldur’s Gate 3) про профессиональный путь, управление командой, менеджерские ошибки, набор и увольнение сотрудников, коммуникацию в международной студии и многое другое. С разрешения организаторов публикуем текстовую версию с вопросами из зала. Само выступление можно посмотреть в записи на YouTube.



— Как так получилось, что выпускник кафедры экспериментальной ядерной физики МИФИ стал руководителем российской студии Larian?

— Кафедру я выбирал по интересам. [В школе] все было неплохо с математикой, физикой и другими точными науками. Когда тебе 16-17 лет, в принципе сложно сделать суперосознанный и далеко идущий выбор, поэтому я руководствовался тем, что было ближе и интереснее всего.

— Обычно люди очень тяжело переживают тот момент, когда они потратили 5 лет жизни на обучение, а потом выясняют, что то, чем они занимались, им не нравится. Как ты оцениваешь этот опыт?

— О прошлом жалеть не стоит, надо думать о будущем и наслаждаться настоящим. Этот момент смены парадигмы после получения образования довольно частый. Отучиться, понять, признаться и разобраться в себе, что твое и не твое — это важно, бесценная вещь. Так что не могу сказать, что это было впустую. Плюс какие-то общие понимания логики, математики и физики в целом по жизни пригодились: [они] натренировали ум решать простые и сложные проблемы, впитывать разную информацию одновременно, общаться.

Я еще тогда понимал, что [работа в научном институте] — скорее всего не дело моей жизни, но решил попробовать по специальности, мало ли получится что-то интересное. Но не очень понравилось, и [я] пошел в игровую индустрию.



— Чтобы ты посоветовал людям, которые находятся сейчас в процессе перестройки? На какие вещи им стоит обращать внимание, чтобы не зацикливаться на сложном периоде?

— Когда идешь к какой-то цели, то трудности воспринимаешь, как кочки на пути, как естественный процесс. Чтобы не зацикливаться, нужно отдаваться этому процессу, идти к цели и не концентрироваться на том, что происходят какие-то изменения. Это почва для последующей рефлексии. И не для того, чтобы запариться, а как работа над ошибками, чтобы скорректировать курс движения.



— Ты пришел в игровую индустрию из сообщества моддеров Mount & Blade. Вместе с тобой были ребята, которые занимались любимым делом (насколько я понимаю, сейчас многие из них тоже работают в разных студиях). Сегодня моды — все еще бесплатный билет в геймдев?

— Я туда пришел с вопросом «что сделать, чтобы мод вышел побыстрее», потому что он был в разработке и очень мне понравился. Это был мод по «Игре Престолов» на первый Mount & Blade (потом его на Warband перестроили). Они сказали, что надо писать диалоги, переводить тексты и помогать с коммуникацией в команде. Команда была международная. Сначала я писал квесты и диалоги, продумывал персонажей — адаптировал их к моду из книжных и сериальных произведений. Потом стало интересно делать разные фичи, добавлять в игру функционал из вселенной.

Я начал учиться у лид-разработчика: много собирал уровней, занимался релиз-менеджментом, общался с коммьюнити на форуме. В каждом аспекте понемногу, а иногда и помногу. В определенный момент этот лид-разработчик уезжал по работе в другой город. Он тогда сказал: «Этот чувак у меня учился, пусть он дальше это дело ведет». И получилось, что он передал мне управление модом и команду. Когда работы стало много, уже мне пришлось передать дело людям.

И это круто, что есть постоянный цикл. Когда кого-то придавило жизнью и нужно передать дальше, всегда найдутся люди, которые подхватят это дело. Они потом зарелизили этот мод.



По поводу бесплатного билета. Мне кажется, у всех людей, которых я видел в игровой индустрии, настолько разный путь в геймдев, что о каких-то билетах, пайплайнах (цепочках действий — Прим. ред.) или проторенных дорогах сложновато говорить. Но, мне кажется, [работа над модами] — все еще один из возможных путей. И одни из моих лучших наймов были среди бывших моддеров. Главное «вырастить» понимание индустрии и процесс производства игры, обзавестись опытом и понять, в каком направлении хочется развиваться.

Сейчас появились школы, разные курсы, куда больше действующих профессионалов из геймдева занимаются обучением. Мне кажется, опций больше стало.



— Занятие модами — бизнес или больше творчество, которое не приносит денег? Зачастую бывает так, что сами разработчики против внедрения модификаций.

— Я думаю, это скорее потому, что сами создатели не давали ни разрешения, ни модерского движка. Я с такими случаями никогда не работал. Я работал с играми, где сами авторы давали инструменты и доступ к движку, чтобы сообщество занималось модами. Это уже были и ресурсы с их стороны, и одобрение сразу (два в одном). И тогда проблем никаких не возникало. Когда ты нарушаешь волю разработчика и соглашение, понятно, что тут может произойти конфликт интересов, хотя многие великие игры родились из модов.

По поводу бизнеса не уверен. На 99% — нет. Были попытки у Bethesda сделать маркетплейс с платными модами, но, насколько я помню, его плохо приняли в сообществе, и он не взлетел. В целом это всегда считалось свободным развлечением, трудом и творчеством.

— При собеседовании специалиста в студию, насколько ощущается разница между теми, кто уже работал в студиях, и между человеком, у которого нет опыта в больших компаниях, но есть опыт создания модификаций?

— Недавно был разговор на эту тему. Тогда человек очень правильно сравнил моддеров с инди-разработчиками, потому что и те, и другие выполняют много разных задач и совмещают много профессий, особенно если команда очень маленькая. Обучать под процессы вообще нужно всех, потому что все компании уникальны, миссии и идеи разные. Главное тут не циклиться на опыте, который есть, и сохранять широту взглядов.

— Как вообще найти специалиста, который усилит команду и не уйдет через год? На что ты смотришь при найме?

— Я ищу за что можно зацепиться, когда общаюсь с человеком. То есть, должно быть что-то, что выбивается в положительном ключе. То есть, суперширокий игровой кругозор, насмотренность и понимание жанров, в которых мы работаем. Для найма геймдизайнеров это важные параметры.

Если где-то даже что-то проседает... Например, у нас важен английский, потому что мы международная компания и все общение на английском, но если есть какие-то черты, которые очень сильно выделяют человека, [а у него слабое знание иностранного языка], то можно закрыть на что-то глаза и дотянуть по ходу дела.

Как подбирать крутых людей? Искать. Не соглашаться, если много внутренних компромиссов и сомнений. Я скорее за то, чтобы поискать подольше, пообщаться и подумать, чем взять с такой идеей «ну если что разойдемся». Это стресс для всех: и для компании, и для человека даже больше.

По поводу разницы, у инди-ребят вширь опыт интересный, поскольку человек делал многие вещи своими руками. Но меньше понимания, как работает индустрия изнутри, как работают в компаниях: процесс, релизы, распределение обязанностей между командами и внутри команд.

Процесс найма — первый шаг к команде, а команда — игра, проект и все остальное.



— Узкоквалифицированный специалист или универсал?

— Очень сильно зависит от специфики роли, которую вы ищете. У нас есть и те, и другие. Например, роли программистов, которые подразумевают специфичный стэк (перечень инструментов, который используется в разработке — Прим. ред.) под конкретные задачи. А есть роли… Мы сейчас будем смотреть PR-менеджера по России и СНГ и хотим еще найти рекрутера. Там это будут специалисты-универсалы, потому что они будут работать в децентрализованной структуре, в локальной студии, но при этом много взаимодействовать с центральным офисом и выполнять разные задачи. И тут мы будем смотреть на универсальный набор навыков, возможность учиться, подстраиваться и привлекать кого нужно.

— Самые распространенные ошибки, которые делают рекрутеры?

— Рекрутеры часто ожидают, что кандидат изучит все о компании, придет подготовленным. Но при этом сами не изучают человека, что он умеет, что он делал, что его прошлая позиция означала на практике. И предлагают несоразмерные вещи или вещи не из той области.

Второй момент: в геймдеве все суперувлеченные, все геймеры. Главная ошибка — игнорирование этого, общий подход вместо индивидуального.

Надо смотреть на каждого кандидата, что он хочет делать, что он делал. И насколько вы сойдетесь долгосрочно в этом вопросе.



— Часто люди заваливают собеседование из-за неуверенности в себе. Можешь назвать 5-10 вещей, которые пригодятся при устройстве на работу в игровую компанию?

— Собеседование — способ узнать друг друга получше, это не односторонняя оценка. Из важного можно выделить: говорить о результатах, [о том], что довел до конца. Упоминать актуальный опыт. Не забывать спросить, что тебе самому важно — что должно быть в компании, что нет. Сильные и слабые стороны. Договариваться на берегу. Не додумывать, не обобщать. Уметь общаться, находить общий язык, приходить к компромиссу. Уметь совместить свои желания и амбиции с балансом и потребностями команды, компании, игроков.



— Как сделать так, чтоб оставить хорошего специалиста в компании и отговорить от перехода?

— Самый лучший способ — сделать так, чтобы человек хотел у тебя работать. Давать ему интересные задачи и обеспечивать ему достойные условия. Соблюдать миссию компании и проекта, которую ты изначально обозначил. Ну либо если она резко изменилась, объяснить, почему так произошло.

Но иногда человеку важно попробовать что-то новое и понять ценность того, что было. Наработать кругозор. Бывает, что после таких историй люди возвращаются и с куда большим пылом работают в компании, хотя думали, что в другом месте больше зайдет. Ключевая мысль — стараться, быть достойным и откровенным.

Иногда лучше поддержать намерение человека уйти, хотя вы сработались и подружились. Нужно уметь дать человеку что-то попробовать еще.



— Если представить, что сотрудник все же ушел. Как быстро получается заменить его? Вообще насколько справедлива фраза «незаменимых нет, есть незамененные»?

— Все зависит от ситуации на рынке, насколько редкий набор навыков, сколько кандидатов на рынке. В среднем от месяца до полугода, иногда даже больше, если очень редкая роль. Но фраза обобщающая, зависит от специфики. У всех есть багаж знаний, потенциал, надо понять, как его раскрыть и применить лучше всего.

— Приходилось ли увольнять сотрудников?

— Конечно, бывало. Бывало и так, что одна сторона уже поняла, [что нужно расставаться], а другая — нет. Иногда это нужно объяснить, может быть, поработать еще какое-то время, и на практике обеим сторонам еще раз понять и проверить на задачах, что вы не сходитесь. У любого менеджера такой опыт появляется, это неизбежно. Конечно, хочется, чтоб ты всегда нанимал и все супер работало, и ничего такого не делать.



— Какие сегодня задачи решает глава студии?

— Делаю все, чтобы студия функционировала и развивалась, чтобы людям было работать «по фану», а проблемы решались. Это могут быть процессы найма, публичные активности, внутренние процессы, партнерства, стратегии развития компании. Общение с инстанциями, бюджетирование, юридические вопросы. Часто есть план на текущий день, но также часто бывает, что он смещается под давлением других задач. Важно перестраиваться и адаптироваться. Это увлекательно, но подходит не всем. Скажем, если нравится четкая структура, может быть тяжеловато.

— Бывало ли такое, что возникал конфликт, который приводил к потере сотрудника? Что ты себе говорил в такие моменты и как старался исправить ситуацию?

— Лично у меня такого не было. Может быть, потому что я стараюсь концентрироваться на общих целях с командой и решении проблем, которые возникают. На эмоциях в моменте я мало концентрируюсь. Это определенная обязанность любого руководителя — не впадать в раж, а рассуждать трезво.

Но если так случается, важно провести работу над ошибками, понять, почему это произошло, и в какой момент руководитель допустил промах. Может, были неверно сформированы ожидания: человеку обещали одни задачи, а стали давать совершенно другие, и спустя два года он сгорел, например. Или [сотрудник] что-то просит, а ничего не меняется. Или есть проблема, которая не решается. А может, что-то в семье случилось, и нужно помочь, поговорить.

В целом поскольку в индустрии очень много убежденных людей, которые увлечены играми, всех объединяют идеи, совместная работа над игрой. И обычные по сути конфликты — момент, когда несколько человек хотят сделать по итогу лучше, просто у них разное видение. И здесь нужно найти общий интерес, чтобы это все претворить в жизнь.



— Сегодня игры Larian разрабатывает не одна централизованная команда, а несколько раскиданных по всему миру. Для чего это необходимо?


— У нас сейчас студии в России (Санкт-Петербурге), Бельгии, Ирландии, Канаде, Малайзии. Недавно мы еще две анонсировали — в Англии (Гилфорде) и в Испании (Барселоне).

Да, у нас зеркальная структура с точки зрения состава профессий. Есть исключения. Например, в ирландском офисе у нас много писателей, людей из отделов синематиков, издательского подразделения и отдела кадров. В остальном, в каждой студии есть и программисты, и художники, и тестировщики, и аниматоры.

Почему так? Не было какой-то цели ради цели. Иногда это было объединение с уже существовавшей командой или компанией. Она уже была устроена так, как устроена, и состояла из разных специалистов. Если это был старт студии с нуля, то здесь все строится по потребностям. Например, компании нужно больше программистов, а тут как раз открыли студию в новом регионе, где больше свободных кадров, чем на уже занятом рынке, где вы ищите людей долгое время.

Если вам понадобились аниматоры, то по такой логике по итогу получается, что в каждой студии представлены все профессии.

Зачем нужны регионы и такая история? Разные культуры и бэкграунды — хорошо, благодаря им появляется широта взглядов и мышления. Плюс это региональные хабы для талантов. Когда очень большие расстояния, часовые пояса и культуры, сложно и искать, и перевозить человека. А так, получается, у нас практически в каждом регионе есть студия, которая может нанимать там специалистов.

Плюс это позволяет… Мы это называем 24-часовая разработка. По сути всегда в компании есть люди, которые сейчас что-то делают в офисе или удаленно. И бывает так, что ты закончил работать вечером и передал дела кому-то, у кого сейчас только утро. Поэтому процесс не останавливается. Плюс у зеркальной структуры есть и другая причина, которая связана с определенными планами, но об этом я смогу рассказать позже.



— Как распределяются задачи между разными команды? И как в целом выстроена коммуникация в компании?

— У нас стандартный набор инструментов: Slack, Google Meet, Jira, Asana, почта. Часто созваниваемся, чатимся. Все общение в компании только на английском. На своем языке обычно только в коридорах студии.

[Если говорить о структуре], есть тимлиды — они занимаются командой, распределяют задачи, развивают людей, думают что кому лучше поручить. Есть продюсеры, которые больше отвечают за дедлайны проектов и за процессы производства. Есть директоры, которые ответственны за общее видение: от архитектуры движка до визуального стиля. Главы студий — все то, что я описывал, плюс стратегия, тактика, развитие компании и студии. Есть централизованные департаменты и аутсорс-партнеры. В сумме нас сейчас около 400+ человек.

Ну и конечно, у нас есть наш основатель Свен Винке, который одновременно и креативный директор, и гейм-директор.

— Как часто возникают сложности при общении с зарубежными коллегами в силу культурологических особенностей и как решаются подобные проблемы?

— Сейчас такая стадия, когда нас настолько много, когда у всех разные бэкграунд, культура и родные языки, что все уже давно привыкли. Это во-первых. Во-вторых, все понимают, что у нас общая цель в виде проекта, над которым все пришли трудиться. И это самое важное.

Плюс глобализация и интернет сделали свое дело и создали какой-то единый язык мемов, на котором все общаются. Я каких-то [проблем в коммуникации между сотрудниками компании] не припомню. Может, они как-то в моменте и происходят, но быстро решаются, потому что все привыкли работать на результат, а не ссориться или придираться к словам.

Есть еще такой момент: у нас в студиях не только представители одного региона. Практически везде — солянка из разных людей. У нас есть русские ребята в бельгийской студии, бельгийцы — в канадской студии. Разнообразие в командах такое, что [история с недопониманием] сгладилась давно.



— Кранчи. Насколько это менеджерская проблема?

— Во многом нужно планировать разработку и дедлайны так, чтобы [кранчи] не происходили. Потому что это для всех огромный стресс, который не очень хорошо сказывается [на всей команде]. Даже когда ты все спланировал, перепланировал и обсудил, все равно надо заложить 20-30% на непредвиденные вещи, что что-то будет ломаться или что-то еще появится. Но даже при таком подходе этого недостаточно, и из-за каких-то обстоятельств это может происходить.

Например, все идет по плану, вы заложили время на непредвиденные обстоятельства, в какой-то момент появляется перспектива суперклассного партнерства с компанией, СМИ или инфлюенсером. И такое сотрудничество будет классно для всех, включая игроков. И вы очень хотите это сделать, но у вас есть основной план, и чтобы все успеть, нужно больше ресурсов. Но даже в таких ситуациях у нас добровольный и вознаграждаемый подход.

Мы говорим, вот у нас есть такая цель, такая возможность, будет очень круто потому-то и потому-то. Кто готов, у кого есть силы, ресурсы и желание, можно работать чуть больше сейчас. Мы это все отслеживаем и вознаграждаем.

— Как спланировать переработки, распределить обязанности и выстроить процессы так, чтобы никто не сошел с ума?

— Как и везде, тут нет серебряной пули. Просто суперважно планировать, общаться, делать, потом проводить ретроспективу, рефлексировать и этот процесс постоянно повторять. Если компания и проект не стоят на месте, а развиваются, часто бывает, что нужно корректировать курс или процесс. Никогда не видел такого, что кто-то выстроил процессы и 10 лет все беспрекословно работает. Все в процессе полируется, обсуждается, иногда меняется.

В принципе, когда ты выполняешь роль руководителя, нужно не забывать вместе с расширением заниматься оптимизацией: отсекать лишнюю бюрократию, лишние шаги, чтобы работа была фановой и не превращалась в бюрократический ад.

— В COVID-19 удалось избежать бюрократического ада? Как в целом переезжали по домам и будете ли в дальнейшем возвращаться к какой-то гибридной структуре работы, а не только сидеть в офисе?

— Мы в целом как компания видим одну из своих ценностей именно в командной работе в офисе, в создании игры вместе, в диалогах, идеях, брейнштормах, которые происходят, когда люди сообща работают физически в одном пространстве. Это наш основной стиль. [Так что мы вернемся,] когда это все закончится и все регионы смогут вернуться [к офисной работе]. Но ситуации бывают разные, поэтому исключения тоже возможны (хотя у нас так было всегда в плане исключений).

В целом у нас за одну-две недели практически вся компания резко перешла на удаленку. Все прошло хорошо. Мы поддержали перевозку вещей и оборудования, после чего все продолжили работу. Кажется, что справились неплохо.

Обсудить