В России есть 3D-движок, который востребован. Мы поговорили с его создателем
Денис Шергин — о том, каким образом развивал компанию все 17 лет и как справляется с кризисами сейчас, что интересно программистам при разработке игр и почему компаниям никогда не будет хватать кадров
2022 год — пожалуй, самый сложный для игровой индустрии. Если еще недавно мы обсуждали с HR-ами крупных студий, что будет с рынком труда и наймом новых сотрудников, то сегодня ситуация совсем другая, и предсказать ее исход невозможно.
Мы поговорили с основателем компании Unigine Денисом Шергиным о том, как ему удается поддерживать отношения с зарубежными партнерами даже сегодня, почему политики игнорируют его 3D-движок и как следует жить в период кризисов.
От редакции: Интервью было записано в начале августа. После изменилась обстановка и ситуация, возникли другие вопросы и уточнения. Однако из-за работы над новым обновлением для Unigine и другими сложностями мы так и не успели раскрыть все темы, затронутые в материале. С согласия сторон публикуем текст в изначальном виде.
Создание своей компании: как начали делать 3D-движок и бенчмарки, что драйвит программистов и почему время — основной ресурс
— Часто программисты хотят сделать свою игру, а у вас получился собственный движок. Как так вышло?
— Играми мне было интересно заниматься достаточно давно. Пробовал сделать свою с товарищами в школе. После я занимался разными околоайтишными бизнесами, так что построить компанию вокруг своей технологии казалось логичным [решением]. В то время, [в начале 2000-х] был более менее предсказуемый рынок, были понятны перспективы по продукту и были компетенции для его создания. А компетенций для создания игры не было. Так что мы занялись технологичным бизнесом. Он не менее интересный, чем игровой.
— Все же создать свой движок — довольно специфичное желание, в отличие от мечты сделать свою игру, которая понятна и близка многим, нет?
— Начнем с того, что многие программисты, которые приходят заниматься технической стороной игры, делают не саму игру — им интереснее возиться с технологией. И написание движка как раз то, к чему они в итоге приходят. Для таких людей мы и делаем свою технологию. Тут очень много технического челленджа.
Дело в том, что делать технологию под конкретную игру без задачи использовать ее в дальнейшем в качестве движка, проще. А делать программную библиотеку (а движок — в сущности таковым и является), которую будут использовать разные команды на совершенно разных проектах, — значительно более сложный вызов. Технология под конкретную игру всегда работает быстрее универсальной, поскольку она избыточна по определению.
Продумать программные интерфейсы, которые должны быть удобными для разных жанров, рассчитать запасы производительности, прочности и другие параметры — более сложная задача. И тем она интереснее.
Для большинства разработчиков интеллектуальный челлендж — причина, по которой они приходят в профессию.
— С компетенциями понятно. А откуда взялся стартовый капитал?
— А не особо большой капитал и нужен [был для 2000-х]. Самый главный капитал — время. Время, энергия и усилия, которые ты прикладываешь на старте. Нам было достаточно иметь мощный компьютер и денег на «Дошираки», и все.
Мы же в IT, где, в отличие от традиционных индустрий, все мегакруто тем, что основной инструмент производства — мозг. И с его помощью можно создавать невероятные продукты при очень небольших капиталовложениях. Поэтому для старта своего бизнеса нам хватило денег, накопленных на предыдущих работах, на то, чтобы прожить несколько месяцев и решить инфраструктурные вопросы: открыть компанию, нанять фрилансеров, оплатить хостинг, другие мелкие расходы.
— Наверное, второй задачей после создания самого движка стала его дистрибуция, и так появились бенчмарки?
— Не совсем. Бенчмарки стали побочным продуктом. Продавать технологию мы начали сразу же. У меня как человека, ответственного за продажи, была задача поставить бизнес на ноги — мы с первого года были самоокупаемой компанией. Потому что если бы за идею и продукт никто не проголосовал своими деньгами, то ничего бы не получилось. Это справедливая рука рынка. У нас действительно не было космических продаж, но какие-то небольшие, постепенно растущие соразмерно развитию продукта, были. Нам хватало на то, чтобы покрыть свои текущие расходы и небольшими темпами начать расширяться.
Бенчмарки как продукт появились в 2007 году, когда компания функционировала уже 2 года. С самого начала было понятно, что движок продают демки. Их нужно показывать, потому что про 3D-графику бесполезно рассказывать. Первые демки были не самого высокого качества, потому что на команду хороших художников не было денег. Но постепенно удалось сформировать хорошую контент-команду, и мы стали выдавать приличную картинку.
Бенчмарки появились как модификация одной из таких демок. Мы сделали плотно нагруженную демку и решили, почему бы не проводить с ее помощью замеры производительности видеокарт. Эта идея зашла, в итоге мы выпустили пять бенчмарков.
Superposition — самый последний бенчмарк компании
— То есть это не было чем-то запланированным?
— Да. При этом бенчмарки оказались более популярными, чем просто демки, которыми интересовались совсем узкие специалисты. Они зацепили более широкий круг аудитории. Даже рядовые пользователи, энтузиасты железа, скачивали и проверяли с их помощью устойчивость и производительность компьютеров. И это принесло нам определенную популярность. Плюс благодаря им мы стали плотно сотрудничать с производителями железа, что тоже принесло нам определенные бонусы, в том числе с точки зрения маркетинга.
До 2011 года бенчмарки были исключительно бесплатными. Сейчас есть и бесплатные, и премиальные версии с узким функционалом для профессиональных обзорщиков и тестировщиков оборудования, устанавливающих их на выходных линиях тестирования.
По итогу бенчмарки отбили свои бюджеты и принесли небольшую прибыль сверху, но сделать успешный бизнес на них невозможно. Это очень нишевая штука, которая приносит небольшие деньги.
Экономический кризис 2008-го: какой была индустрия тогда и как она изменилась
— Вы ведь застали игровую индустрию до первого финансового кризиса в XXI веке. Какой она вам запомнилась?
— В нулевых я участвовал в конференции разработчиков КРИ в Москве, которая собирала всю русскоговорящую геймдевную тусовку, и GDC Russia, которая проходила в Питере. Забавно, что именно на последней я в первый раз слушал выступление Алисы Чумаченко, которая делилась успехами браузерных и социальных игр, и это казалось дичью. Поднималась тема «игры как искусство», говорили о консолях, которые только-только начали появляться в России (по этому поводу я общался с Антоном Юдинцевым — основателем Gaijin Entertainment, сейчас генеральный директор компании), появлялись все более масштабные игры, вокруг которых начали появляться деньги. Браузерные и социальные игры по итогу выросли в большой бизнес. Началась череда поглощений. И по моим ощущениям, тогда появилось и по-прежнему сохраняется разделение игр на те, в которые хочется играть, и продукты, похожие на игры и приносящие деньги. И к сожалению, эти категории не всегда пересекаются.
До 2008-го года шло бурное развитие индустрии, студий, качества продуктов. Создавались игры и компании с претензией на конкуренцию с зарубежными коллегами. Появились киты отечественного игростроя и большое количество небольших студий. И все закончилось в одночасье в 2008 году: индустрия схлопнулась, когда прекратилось финансирование маленьких студий крупными паблишерами.
Нас эта ситуация практически не затронула, поскольку с момента основания мы работали на международный рынок.
Я всегда считал, что работать на какой-то один локальный рынок — очень неустойчивая стратегия. Есть рынки, испытывающие спад, и те, которые идут на подъем, а работая на мир, есть возможность маневрировать.
Сейчас, наблюдая из 2022-го, видно, что процесс восстановления российской игровой индустрии шел медленно и к началу этого года все еще не закончился. Я, общаясь с разработчиками на конференциях, могу сказать, что у них не горят глаза от тех игр, которые они делают. И это очень печально. Да, у них огромная аудитория, у них зарабатывающие игры, но они занимаются не тем, чем хочется. Самим художникам, гейм-дизайнерам, программистам хочется больше делать то, что называется «игры как искусство».
Тем не менее сейчас индустрия здорово разогналась. Сложно сравнивать, потому что изменились технологии и условия, но я считаю, что Россия как производитель игр стала занимать серьезные позиции на глобальном рынке. Это видно и по аналитическим отчетам — один Playrix вон сколько делает. Да, это не ААА, не какие-то супер успешные консольные игры, но работы достойные. Есть, правда, перекос в мобилки, но благодаря мобилкам программисты качают скиллы, учатся работать с технологиями, программировать, рисовать, дизайнить. И если появятся ресурсы и возможности, ребята будут делать разные игры, в том числе полномасштабные десктопные и консольные.
Потенциал, безусловно, накоплен. Другой вопрос, что будет дальше — сказать сложно.
Работа за еду, первая игра и главное отличие симуляторов от других интерактивных развлечений
— В одном из интервью вы говорили, что в период 2008-го года находились в долгах, команда работала за еду. Как убеждали людей остаться и как договаривались с партнерами? Что говорили себе в тот момент?
— Да, были такие эпизоды в 2008-м и в 2011-м, месяца три, когда было очень тяжело. Однако мне повезло с командой. Они часто удивляли своей приверженностью делу. Для них это была не просто работа. Я очень ценю этот дух в нашей компании. Поэтому когда наступали тяжелые времена, в большинстве случаев команда относилась с пониманием, затягивала пояса, верила и прикладывала совместные усилия, чтобы выгрести из сложившейся ситуации. Не сдаться, не паниковать, а перегруппироваться, предпринять правильные действия и выйти из кризиса. Без команды я бы не справился.
А что говорил себе… Скажем так, я антикризисный менеджер. В спокойные времена я не очень эффективен, наверное. А когда нужна быстрая реакция, крутиться и предпринимать шаги, разруливать проблемы, я чувствую себя как рыба в воде. Меня это мобилизует. Я умею с этим работать.
— Что происходило с компанией и движком после кризиса?
— У нас было все хорошо, мы набрали скорость, перестроили продажи, у нас появились дополнительные ресурсы. В момент, когда все схлопывались, мы росли: набирали новых людей из закрывшейся студии, начали новые проекты. В 2009-м мы запустили в производство свою игру, для нас это был большой шаг.
— Oil Rush?
— Да, Oil Rush. Проект делался полностью на свои деньги как инди-разработка. В общем для нас этот кризис прошел раньше, потому что был вызван внутренними, а не внешними причинами. И к счастью, к моменту глобального кризиса мы уже были в заряженном и оптимизированном состоянии. Так что мы пролетели его, не особо заметив.
Геймплей Oil Rush
— А как вы дошли до того, что начали делать симуляторы? Идея появилась во время Oil Rush или после?
— До. Сейчас я понимаю, что между тренажером и игрой очень много общего. Технологически — одно и то же. Единственная разница — вы играете, потому что в игре есть фан, и это интересно, а в тренажере есть польза. Да, это занудное приложение, в котором нет фана, но оно дает необходимые технические навыки.
Возвращаясь к тому, как мы к этому пришли. Нас подтолкнули клиенты, которые все чаще приходили к нам не из игровой сферы. Им нравилось, что движок универсальный. Мы постепенно добавляли для них новые функции, и обросли ими до такой степени, что запустился снежный ком. Мы в определенный момент поняли, что именно вот это направление нас и кормит, что оно перспективное с точки зрения бизнеса.
Чего хотят разработчики от движка и почему технологии сложно продавать
— Я правильно понимаю, что в какой-то момент вам пришлось уйти от универсальности движка?
— Нет. Потребовалось еще больше универсальности. На базе нашего движка сделано столько систем, что они требуют еще большей гибкости. Если говорить только про транспортные симуляторы, то это подземные, подводные, водные, наземные, железнодорожные, авиационные, космические. И это только часть. На том же самом движке наши клиенты делают GIS-системы (геоинформационные системы — Прим. ред.), цифровые двойники промышленных систем. Это требует очень большой гибкости от технологии.
— А что лучше: когда движок нишевый или универсальный?
— Смотря для чего. С точки зрения пользователя, конечно, лучше, когда технология сделана конкретно под его узкую задачу, жанр и специфики платформ. С точки зрения бизнеса лучше, если вы покрываете максимальное число рыночных ниш и вертикалей, и ваша технология заходит тут, тут и тут, и она замечательно продается везде. Но здесь сразу включается конфликт между универсальностью и узкой специализацией. Приходится искать некий баланс: выбирать количество вертикалей и делать для них узкоспециализированные фичи.
— Чего сегодня хотят разработчики получить от движка?
— Все и сразу, желательно вчера и бесплатно.
— Неужели не бывает такого, что приходят люди с обратной связью в духе «очень хотелось бы, чтоб движок был более дружелюбным в плане освоения, даже готовы платить за удобства»?
— Разработчики вообще достаточно требовательная аудитория, которая ни за что особо не любит платить. И это понятно: сейчас огромное количество бесплатных инструментов и альтернатив. Вот вы берете Blender, и он хорош. Поэтому зарабатывать на инструментарии для разработчиков игр — довольно сложное мероприятие.
— Как их убедить, что платить за технологию, если она крутая, — нормально?
— Мы сейчас Unigine раздаем бесплатно среди инди-разработчиков.
— И все?
— Пожалуй, да. У нас сейчас такая бизнес-тактика: зарабатывать не на играх, делая игровые технологии.
Нехватка кадров, точки для входа в индустрию, проблемы образовательных курсов и требования для работы в Unigine
— Насколько трудно искать новых сотрудников и поддерживать необходимые темпы разработки, учитывая пожелания и клиентов, и сторонних разработчиков?
— С точки зрения рынка труда, нет ни одной IT-компании, которой бы хватало людей. Вообще ни одной. Мы не исключение. У нас открыто много вакансий.
Что сейчас происходит на рынке: ковидные времена научили всех работать удаленно. Мы, например, и до COVID-19 работали распределенной командой: у нас сотрудники от Калининграда до Сибири. Сейчас стало проще находить людей, которые выработали определенную дисциплину и могут выполнять задачи из других городов.
И если раньше рынок зарплат перегревался, потому что приходили финтех стартапы или банки и сманивали программистов огромными зарплатами, то теперь [после февраля] обратная ситуация. Надеюсь, она временная, хотя уже сейчас много людей остались без работы. За весну и лето закрылось много компаний. Некоторые сделали это со скандалом, когда людей просто на мороз выставляли сотнями. И это, конечно, печально (подразумевается история с Game Insight, которая до сих пор отказывается выплачивать уволенным сотрудникам зарплаты и компенсации. — Прим. ред.).
— Откуда такой безмерный аппетит на кадры?
— Все достаточно банально. Посмотрите на количество IT-систем, которые нас окружают и темпы их возникновения. У нас все стало IT. Даже ларек, торгующий овощами. Что говорить про крупные бизнесы, у которых автоматизация завязана на работу программистов. Неважно, кастомные системы или внедрение уже существующих — на все требуются кадры. А разработчики не успевают появляться в нужном количестве.
Бум образовательных курсов отчасти помогает решать проблему, но не сильно. У меня есть огромный скепсис по поводу их содержания и подачи, так как ворваться в индустрию за 6 месяцев и получить высокооплачиваемую работу не выйдет. Объективно большая часть людей пролетит мимо. Программировать надо тогда, пока у тебя максимально пластичные мозги. После 30 идти в программирование — безнадежное мероприятие, но это мое мнение. С другими специальностями так же. Вот я сейчас тестировщиком стану, вроде как проще всего. Но для этого тоже нужен определенный склад характера, ума и квалификации, усидчивость, неимоверная изобретательность. И не каждый человек так сможет. Это только кажется, что [работа тестировщиком] — входная дверь в IT. Вовсе нет.
Возвращаясь к нехватке сотрудников. Сегодня кадровый голод распределен неравномерно. Программисты никогда не будут скучать. А что делать художнику, который, условно, умеет только рисовать эльфов и космодесантников и который вдруг остался без работы? У них значительно меньше выбор.
Отсюда и диспропорция на рынке труда: обычно за программистами все бегают, а 3D-художники сами бегают за работой. Понятно, что квалифицированные специалисты всегда нарасхват, кем бы они ни были, но тем не менее, такова ситуация.
— Что нужно знать и уметь, чтобы попасть к вам в компанию?
— Если говорить про программистов, то мы обычно рассматриваем на роль джуниор-специалиста человека, у которого есть пара лет опыта в программировании (когда какие-то коммерческие проекты доводятся до результата, а не просто в стол), опыт работы в команде и релевантный технологический стек (С++). Для нас также важно, чтобы у кандидата все было хорошо с математикой, чтобы у него было глубокое понимание, как работает железо с точки зрения оптимизации и как сделать работу на нем быстрой. Ну и [последнее требование] — умение учиться. Ребята, которые к нам приходят, в процессе подтягивают знания, благо есть у кого их брать.
Для 3D-художника важно количество и качество работ. Человек должен обладать неимоверной усидчивостью, чтобы постоянно рисовать или моделировать. И это те десятки тысяч часов, которые потом конвертируются в уровень. Другое важное качество — художественная насмотренность, [чтобы человек знал, откуда брать референсы].
Как строить бизнес в России, выстраивать отношения с партнерами и относиться к кризисам
— Если возвращаться к кризисам. В истории России и международной экономики этот уже третий. И у меня тут несколько вопросов. Первый: какие уроки подарили вам кризисы?
— [В Unigine] было не два кризиса, а гораздо больше. Есть внутренние кризисы, которые возникают из-за совершенных ошибок. Есть внешние, которые не всем очевидны, но они локальны для нашей индустрии. Например, для многих компаний 2012-2014 год ничем не примечателен, а в игровой среде закрылось множество студий, которые специализировались на 3D-движках. И это произошло тогда, когда Unreal Engine 4 стал бесплатным, да и Unity начал поджимать. Тогда с рынка вымело всех.
— Как нужно относиться к кризисам?
— Когда у меня спрашивают: «Ой, как вам сейчас в индустрии? Нас вот сейчас трясет», я говорю: «Ребят, у нас огромная часть бизнеса в России. В России бизнес, который живет больше 10 лет — само по себе достижение». Нас постоянно трясет из-за микро- или макрокризисов: меняющиеся правила игры, условия, факторы давления, то курс валют прыгнет, то упадет. Стресс-факторов сильно больше, чем у европейских или американских компаний.
Доступность капитала, кстати, [тоже отличается]. Мы не можем просто пойти и взять денег в банке в кредит, потому что «вы кто такие? есть у вас завод? нет? ой, вы интеллектуальная собственность? идите отсюда». Поэтому мы рассчитываем только на себя.
Кризис — не что-то сверхъестественное, это нормально. Бывает, чуть поспокойнее, бывает, чуть потряхивает. Мне нравится концепция Талеба Нассима, который написал книгу «Антихрупкость». Вы должны понимать: всегда что-то происходит, всегда нужно быть готовым к кризисным ситуациям, а для этого нужно обладать ресурсами и правильным устройством своего мироощущения.
— Если говорить про общение с зарубежными партнерами и выстраивание отношений с ними, насколько стало проще или сложнее?
— Безусловно, сейчас сложнее быть чем-то связанным с Россией. Так что объективно стало сложнее, но не стоит забывать, что азиатский рынок никуда не пропал. У нас появляются новые клиенты с международного рынка. Есть в том числе клиенты и из Европы. Нужно понимать, что бизнес в какой-то мере циничен. Все-таки политика — политика, и бизнес от нее дистанцирован в большинстве случаев. И все адекватные люди разделяют это в голове (за очень редким исключением).
У нас есть зарубежные клиенты, с которыми мы давно работаем (с кем-то 10 лет), и у нас отличные взаимоотношения (кто-то в Америке, кто-то в Европе). Мы поставляем для них что-то уникальное и полезное, и они не готовы от этого отказываться. Как говорится: There is a will, there is a way (если хочется, то путь найдется). Поэтому мы продолжаем работать. Да, к сожалению, какое-то количество клиентов отпало. Ничего, двигаемся дальше. Но ключевые остались.
Для нас всегда зарубежный рынок был значительно больше российского, поскольку локальный рынок представляет всего несколько процентов [от мировой экономики].
— Что вы ощущаете, когда читаете или слышите от чиновников, что нам требуется свой российский 3D-движок, хотя он давно есть под боком?
— То, что происходит на уровне правительственных инициатив, где «да, нужно импортозамещение, давайте сделаем свой 3D-движок», и то, что происходит в реальности, где Unigine внесен в реестр отечественного ПО (и это почему-то игнорируется) — разные вещи. Я не знаю, как на это реагировать. У меня много мыслей на этот счет. Мы достаточно дистанцированы от государства и каких-то политических вопросов.
Да, у нас среди клиентов есть государственные компании, которым нужна была технология. Они пришли за лицензией, купили ее, используют, мы им оказываем техподдержку. Все. Наши отношения с государством строго коммерческие. И меня такой расклад устраивает. Мы никогда ничего не просили, не подавались ни на какие гранты. Мы самостоятельно зарабатываем деньги. И если кому-то понадобится 3D-технология, они знают, где ее взять.
Но чтобы тратить деньги на создание технологии с нуля, меня такой расклад как налогоплательщика не устраивает.
— Вам бы самим хотелось, чтобы Unigine стал широко популярен в стране? Или вам это не нужно?
— Безусловно, нам хочется, чтобы про наш движок знали разработчики, пользовались им и делали на нем классные проекты.
— Понимаю, что делать прогнозы после февраля невозможно, но каким вы видите бизнес и российскую игровую индустрию в ближайшие пару лет?
— Прогнозы делать сегодня сложно, а вот разбирать предпосылки — вполне.
В России случился отток мозгов, и где-то, возможно, безвозвратно.
Конечно, в стране осталось немало квалифицированных людей, в том числе и в разработке игр. Понятное дело, что только талантливых людей без капитала недостаточно, чтобы запускать крупные проекты или поддерживать компании. С инди все будет по-прежнему — как денег не было, так и не будет.
Студиям из мобильного сегмента, которые сильно завязаны на цифровые магазины Google Play и AppStore и ориентированы на международный рынок, придется научиться работать через издателей или другие каналы. Продолжить зарабатывать на играх в России по-прежнему реально, но это потребует определенных телодвижений. Да, это то время, когда те, кто находится в выигрышной ситуации, у кого есть на руках ресурсы (наличка), будут поглощать тех, кто оказался в трудной ситуации. Будет продолжаться волна укрупнений студий.
Геймдев останется и изменится. Да, будут появляться новые проекты. Насколько это интенсивно будет, я не могу прогнозировать (у меня нет адекватных данных). На уровне ощущений появятся хорошие интересные проекты. И я буду только рад, если они появятся на Unigine.
— Как выстраивать коммуникацию сегодня, когда мир летит куда-то не туда?
— Ну, мир летит куда-то не туда всю свою историю. Просто молот перемен бьет неравномерно. И это не что-то новое. Так будет происходить всегда.
Что в таких ситуациях можно посоветовать делать? Как минимум не действовать на эмоциях, а думать трезвой головой. Выдохнуть, успокоиться, посчитать варианты, включая самые худшие.
Одна из тактик, которую я использую, чтобы бороться со стрессом — лучше приглядеться к ситуации. Это как в «Дюне» — литания против страха (формула самовнушения для поглощения чувств. — Прим. ред.). Это действительно работает. Мы же боимся неизвестного. Мы по природе преувеличиваем значение страхов или каких-то угроз, когда мы до конца их не знаем.
Внимательно посмотрите на них, представьте, что может с вами случиться. И когда вы смотрите на негативные сценария развития, а потом в следующей колонке вы прописываете свои действия, в этот момент истерика и страхи отпускают. А все потому, что из зоны неизвестного это переходит в конкретный план действий. А когда вы готовы к любым событиям, они перестают быть ужасными.